Intervista a Laura Iacovone, Professoressa di Consumer Behaviour e di Neuromarketing Research Dipartimento di Economia, Management e Metodi Quantitativi – DEMM Università degli Studi di Milano
Quale ruolo possono giocare le aziende – in termini di cultura interna, formazione e modelli di leadership – per promuovere relazioni più paritarie e rendere questo percorso realmente efficace nel tempo?
La prima azione concreta che un’organizzazione può intraprendere è stabilire regole chiare nella gestione delle proprie Persone. Quando si definisce un ruolo manageriale, ciò che deve contare sono le competenze: la remunerazione deve essere connaturata alla posizione e non al gender. Se un’azienda desidera essere coerente con i propri valori di responsabilità sociale, deve innanzitutto riflettere questa etica nelle proprie politiche di Human management, contrastando innanzitutto il meccanismo distorto che vede le donne percepire stipendi inferiori (fino al 25% in meno in Italia) a parità di ruolo. Spesso, infatti, esiste una profonda discrepanza tra i valori dichiarati dalla leadership e le effettive condotte, un divario che dipende dal fatto che le azioni quotidiane di qualsiasi soggetto sono frutto dei modelli culturali consolidati a livello inconscio. Ogniqualvolta un’organizzazione – ossia le persone che la rappresentano a tutti i livelli – non sanziona l’incoerenza tra principi e fatti, contribuisce a perpetuare modelli di comportamento scorretti, demotivando e perdendo la fiducia da parte di chi, sul piano valoriale, non si sente più riconosciuto.
Un altro tema rilevante è l’assessment delle persone, determinante per la loro crescita, in quanto esprime la cultura di ogni realtà aziendale: i criteri in base ai quali si valutano i collaboratori, come si restituiscono loro i feedback e, soprattutto, come il management viene valutato a sua volta. Se questi processi sono condizionati da fattori diversi dal merito, se le persone non si sentono ascoltate o libere di esprimersi, tutto ciò si traduce in una bassa equità percepita, in latente conflitto, demotivazione, turn-over e perdita di produttività.
Per ottenere un cambiamento reale, è quindi necessario un impegno profondo del top management e della funzione HR, la quale non può ridursi a un ruolo meramente esecutivo, inseguendo gli “hype” del momento, perché potrebbero non essere le scelte giuste per le proprie persone. Valgano ad esempio lo smart working e i criteri in base ai quali concederlo: un giovane ha esigenze di contatto sociale diverse da un senior; non prevederlo o concederlo a tutti è ugualmente un errore.
Il valore percepito di un’azienda da parte dei collaboratori dipende anche dalle politiche di welfare e dagli investimenti destinati ai collaboratori, che si tratti di polizze sanitarie, bonus famiglie o asili aziendali, da un lato, o dai percorsi di formazione, dall’altro. Non si tratta di semplici benefit, ma di scelte personalizzabili che rivelano concretamente quanto la leadership conosca i propri collaboratori, le loro effettive esigenze o le loro difficoltà (ad es. bambini piccoli, genitori anziani a carico, disabilità, etc.).
Il calo della natalità è una realtà, ma si riflette poco su quelle politiche che permetterebbero alle donne di trovare un work life balance nella genitorialità. Quali sono, secondo Lei, i provvedimenti urgenti di cui ci si dovrebbe dotare per incentivare la maternità e promuovere una visione equilibrata della genitorialità? Che ruolo hanno in questo le aziende?
Un’azienda moderna – se vuole rimanere attrattiva nei confronti delle proprie persone – deve essere un soggetto attivo che comprende le dinamiche sociali, intergenerazionali e familiari. Non contano solo le specificità degli interventi, ma anche come vengono selezionati e proposti. Si pensi all’asilo interno e al suo impatto sull’immagine aziendale, nei confronti di qualsiasi persona all’interno e all’esterno dell’impresa: è un intervento strutturale, impegnativo e costoso che diventa un segno inequivocabile dell’attenzione nei confronti delle persone. Al contrario, i permessi parentali paritari, se gestiti dalle HR con riluttanza, come un mero obbligo normativo, diventano segnaletici di una cultura aziendale non autentica.
In sintesi, sono i comportamenti organizzativi e quelli delle persone che li mettono in atto a rappresentare il reale livello di inclusività rispetto a tutte le diversità di condizione – che si riflette sul clima aziendale e sulla soddisfazione del personale. Senza un’assunzione di responsabilità in questo senso da parte del management si determina uno scollamento tra le politiche dichiarate e la loro applicazione pratica, minando la stessa identità e l’immagine interna dell’impresa.
Quali sono gli errori più comuni commessi nelle aziende quando si parla di inclusività? Quando si rischia di sfociare nel pinkwashing? Come evitarlo?
L’errore più comune da parte del top management è forse il fatto di concepire il tema della inclusività come un concetto astratto, “di moda”, al quale bisogna dare una risposta, ma non come l’effetto della propria leadership e delle proprie condotte. Le disparità di genere invece si annidano proprio nei comportamenti quotidiani, nelle battute sessiste o in quegli automatismi che spesso vengono volutamente sottovalutati e non stigmatizzati per “quieto vivere”, sia dagli uomini così come dalle donne – perpetuando nell’indifferenza proprio i modelli culturali all’origine delle diseguaglianze.
Al di là delle dichiarazioni di principio, quando si ricopre un ruolo di responsabilità all’interno di un’organizzazione, ignorare tale evidenza dei fatti significa inevitabilmente alimentare il cosiddetto pinkwashing. Sebbene le quote rosa siano uno strumento necessario per garantire una maggiore equità formale, restano di per sé insufficienti se non accompagnate da una reale cultura del rispetto reciproco, perché di questo si tratta. Gestire team vuol dire dare spazio alle idee di tutti, creare opportunità di crescita sulla base del merito e delle proprie specificità – indipendentemente dall’età, dal genere e da ogni forma di diversità o disabilità; perché lo sviluppo dell’azienda non può che dipendere dalla crescita delle sue persone. È quindi fondamentale rifocalizzare il problema, spostando l’attenzione dal personale a chi definisce le regole e guida l’organizzazione.
Affrontare peraltro questi modelli comportamentali in azienda con la formazione tradizionale – dall’aula, al role-playing – è spesso inefficace: nonostante un generale accordo sui principi, le conoscenze rimangono confinate a livello cognitivo, venendo dimenticate una volta tornati alla realtà, dove riemergono i comportamenti istintuali e i condizionamenti culturali. Per generare un cambiamento reale, è necessario innovare la stessa formazione, ricorrendo a metodologie in grado di incidere a livello inconscio. Tra queste, alcune tipologie di simulazioni immersive integrate all’AI e alle neuroscienze, nelle quali si affrontano situazioni non note, confrontandosi con avatar umanoidi interattivi. In questi contesti protetti, ma emotivamente coinvolgenti, gli individui vengono stimolati in modo da attivare l’istintività, permettendo ai partecipanti, tramite algoritmi di misurazione, di diventare consapevoli della differenza “tra ciò che pensano di fare” e “ciò che fanno davvero”. Ciò genera “microtraumi emotivi” benèfici, quando gli individui si confrontano con la propria incoerenza, indirizzandosi verso comportamenti socialmente desiderabili, per attenuare il disagio. Queste metodologie rendono quindi oggettivamente misurabili fenomeni spesso difficili da cristallizzare, trasformandoli in know-how organizzativo.
