Di Arianna Squizzato, Direttrice HR di Schindler Italia
Schindler è un’azienda con radici svizzere e una forte presenza internazionale. In che modo i valori tipicamente associati alla cultura svizzera influenzano il vostro modo di gestire il tempo e di trasformare le naturali tensioni tra servizio e benessere in un elemento distintivo dell’identità aziendale?
Schindler nasce in Svizzera oltre 150 anni fa e questa origine non è solo un dato storico, ma un tratto culturale che continua a orientare il nostro modo di fare impresa. In Schindler Italia i valori tradizionalmente associati alla cultura svizzera come affidabilità, precisione, senso di responsabilità, rispetto degli impegni si traducono in un’attenzione molto concreta al tema del tempo. Per un’azienda di servizi come la nostra, il tempo è innanzitutto quello del cliente, quindi puntualità e capacità di pianificazione diventano leve fondamentali per garantire qualità e fiducia. Se un impianto si ferma in un ospedale, in una stazione o in un condominio abitato da persone fragili, ogni minuto conta.
Ma c’è un secondo tempo che per noi è altrettanto centrale: quello delle persone che lavorano in azienda. La stessa cultura della responsabilità ci impone di non considerare il tempo dei collaboratori come una risorsa inesauribile ma di governare la tensione tra servizio e benessere attraverso una rigorosa organizzazione del lavoro e delle reperibilità. Questa tensione non può essere negata, ma riconosciuta come parte strutturale del nostro mestiere, in quanto la nostra identità si costruisce proprio nella capacità di tenere insieme due priorità, garantire un servizio affidabile e tutelare l’equilibrio delle persone.
Lei ha parlato del tempo come nuovo linguaggio del benessere. Può raccontarci un esempio concreto in cui una tensione – tra produttività e sostenibilità umana, tra disponibilità e qualità della vita – sia diventata un’opportunità di crescita per l’organizzazione?
Oggi, il benessere aziendale non è più dettato solo da retribuzione o da incentivi economici, le persone chiedono equilibrio, chiedono di poter lavorare con responsabilità senza rinunciare alla propria qualità di vita, chiedono tempo.
Nel nostro settore, la gestione della reperibilità e del servizio 24 ore è un esempio di come la tensione naturale tra produttività e sostenibilità possa essere gestita positivamente: per anni, come accade in molte aziende di servizi, la disponibilità è stata compensata prevalentemente con strumenti economici (indennità, straordinari, maggiorazioni) ma era una risposta coerente con un modello tradizionale.
La crescente attenzione al work-life balance ci ha spinto quindi a ripensare l’organizzazione del lavoro in modo più strutturale, cominciando da turnazioni più sostenibili, su rotazioni che distribuissero in maniera più equa la reperibilità, a una pianificazione più accurata degli interventi, anche grazie ai nuovi strumenti digitali di programmazione.
La tensione tra produttività e sostenibilità umana si è trasformata così in un’occasione di innovazione organizzativa con un duplice risultato: da un lato maggiore tutela del tempo personale; dall’altro un servizio più efficace, perché persone meno esposte a stress cronico sono più concentrate, più attente alla sicurezza, più orientate alla qualità.
La Svizzera è riconosciuta a livello internazionale per la capacità di coniugare competitività economica e qualità della vita. In che modo questa sintesi si riflette nel vostro modello organizzativo e può diventare un esempio positivo di come le tensioni tra performance e benessere possano generare valore duraturo?
La Svizzera è spesso citata come esempio di equilibrio tra competitività e qualità della vita ma ciò non deriva dall’assenza di tensioni, ma dalla capacità di affrontarle con metodo e visione di lungo periodo. È un approccio che sentiamo molto vicino, infatti, nel nostro modello organizzativo partiamo dalla consapevolezza che esiste un paradosso strutturale: come lavoratori chiediamo flessibilità ed equilibrio, come clienti desideriamo rapidità e disponibilità continua.
Ignorare questa contraddizione sarebbe miope, riconoscerla, invece, ci consente di progettare soluzioni più mature. Nel nostro caso, il tempo ha un doppio valore, è quello del cliente, che va rispettato e prioritizzato, ed è il tempo dei collaboratori, che va tutelato. Credo che la sintesi non sia scegliere tra performance e benessere, ma cercare di costruire modelli in cui l’una rafforzi l’altro, attraverso organizzazione, dialogo sindacale, pianificazione, innovazione tecnologica e una cultura manageriale orientata alla responsabilità diffusa.
