Intervista a Marco Franceschetti, Chief HR Officer del Gruppo Helvetia Italia
Parliamo di centralità della persona. Un tema importante anche nelle organizzazioni soprattutto con l’avvento delle nuove tecnologie, oggi necessarie per essere competitivi. Come è possibile, dunque, conciliare la tecnologia con il sapere,
know-how, umano?
“A livello di Gruppo abbiamo da poco annunciato la nostra nuova strategia 2025-27, in cui l’adozione delle nuove tecnologie è
uno dei temi centrali. La digitalizzazione e l’intelligenza artificiale costituiscono una questione rilevante, anche e soprattutto nel
mondo assicurativo, ma al contempo occorre interrogarsi su quale ruolo debba avere l’uomo in questo cambiamento. Considerando l’operatività quotidiana è lampante come vi siano dei vantaggi significativi, primo tra tutti il fatto che le procedure ripetitive svolte dalle persone possano essere sostituite da processi automatizzati, permettendo a queste figure di dedicarsi ad attività a maggior valore aggiunto. Ma per raggiungere quest’obiettivo occorre fare formazione, ovvero skilling, reskilling e upskilling delle persone. Non possiamo quindi perdere l’attenzione sulla centralità del fattore umano in questi processi. Dobbiamo essere consci che solo persone ingaggiate, coinvolte, che si trovano a proprio agio all’interno dell’organizzazione possano fare quel salto di qualità che è richiesto da questo passaggio epocale che stiamo vivendo. Bisogna fare in modo che le persone si sentano parte di una comunità.”
Anche nel 2025, per il terzo anno consecutivo, il Gruppo Helvetia Italia è Top Employer, frutto dell’impegno della valorizzazione dei propri talenti interni e dell’attenzione a quelli esterni. Ma come precisamente?
“Top Employer è una certificazione per noi molto importante, in quanto misura la bontà dei processi che vengono realizzati nell’ambito delle risorse umane. Da anni a questa parte stiamo lavorando intensamente su tre dimensioni: formazione e sviluppo, D&I e valorizzazione dei talenti. Abbiamo quindi attivato dei percorsi di formazione e sviluppo personalizzati, sulla base delle necessità delle singole figure e delle loro aree di competenza. Oltre ciò abbiamo sviluppato dei programmi di formazione a livello di Gruppo sul tema della leadership, programmi di mentoring e di coaching. Infine, per garantire un costante monitoraggio delle necessità e una mappatura delle aree di miglioramento, ci impegniamo a costruire un dialogo continuo con le funzioni di business e implementare il nostro sistema di performance management (online) che permette di raccogliere le richieste e le esigenze delle singole persone all’interno dell’organizzazione. Esternamente, invece, per quanto riguarda la nostra politica di employer branding, abbiamo costruito delle partnership e realizzato delle iniziative con università e istituti specialistici utili a reclutare giovani talenti che arricchiscano la nostra organizzazione.”
Il digitale, la tecnologia, l’intelligenza artificiale possono essere strumenti integrativi della crescita aziendale a supporto delle persone? Cosa implica in termini di nuove competenze?
“L’intelligenza artificiale può essere un valore per l’azienda, ma bisogna lavorare su come utilizzarla in quanto vi è effettivamente
il rischio che manchi un pensiero critico sviluppato sul tema. Per questa ragione è necessaria formazione specifica. Il pensiero critico è infatti uno degli elementi fondamentali che dobbiamo preservare e su cui dobbiamo lavorare al fine di rendere efficace il potente strumento che abbiamo oggi a disposizione.
Per l’appunto, all’interno della nostra Compagnia abbiamo già introdotto l’utilizzo dell’intelligenza artificiale nel mondo dei sinistri e lo stiamo impiegando anche nel mondo della compliance e dell’analisi di testi legali.
Parallelamente però all’integrazione di questi sistemi intelligenti, consideriamo fondamentale la strutturazione di un processo di accompagnamento sviluppato su due direttrici: da una parte su come utilizzarli e dall’altra sulle soft skill delle persone, lavorando quindi sia sull’educazione al lavoro con l’intelligenza artificiale che sull’esercizio del senso critico.”
Frutto del programma di formazione sulla leadership inclusiva è il Manifesto dell’Inclusione, un documento in cui sono elencati i principi chiave che il Gruppo Helvetia Italia intende adottare per arrivare a una piena parità di genere e a una valorizzazione di tutto il talento organizzativo. Quali sono?
“Per la redazione del Manifesto in una prima fase abbiamo lavorato insieme, in modalità partecipativa, con tutti i manager della Compagnia, circa 130 persone, realizzando workshop per capire cosa significasse la diversità (in senso generale) per loro, creando successivamente delle sessioni di sensibilizzazione e di discussione. Da questi momenti nasce il Manifesto dell’Inclusione, composto da 8 principi che rappresentano cosa significhi per il Gruppo Helvetia Italia favorire e valorizzare la diversità. Vale la pena citarli:
- Siamo convinti che diversità e inclusione siano un’opportunità.
- Mettiamo il rispetto reciproco alla base delle relazioni.
- Vogliamo dare spazio a tutti.
- Giudichiamo le persone solo sui fatti.
- Mettiamo tutti in condizione di dare il massimo.
- Pratichiamo la meritocrazia inclusiva.
- Facciamo dell’inclusione una pratica quotidiana.
- Siamo consapevoli che l’inclusione è un viaggio e abbiamo deciso di partire
Il Manifesto vuole essere una guida non solo per gli addetti alle risorse umane ma per tutte le persone all’interno dell’organizzazione. Il nostro obiettivo, e non solo in Italia, è quello di lavorare sempre di più anche su altri tipi di diversità. Oggi è anche fondamentale sensibilizzare sulle disabilità in genere, sul benessere psicologico e quindi sui disturbi mentali, così come sulla diversità correlata alla sfera della fluidità di genere.”
