{"id":18774,"date":"2026-04-10T15:18:24","date_gmt":"2026-04-10T13:18:24","guid":{"rendered":"https:\/\/www.swisschamber.it\/?p=18774"},"modified":"2026-04-17T10:31:14","modified_gmt":"2026-04-17T08:31:14","slug":"leadership-consistente-e-welfare-reale","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.swisschamber.it\/en\/2026\/04\/10\/leadership-consistente-e-welfare-reale\/","title":{"rendered":"LEADERSHIP CONSISTENTE E WELFARE REALE"},"content":{"rendered":"\n<p class=\"has-text-align-right wp-block-paragraph\">Intervista a Laura Iacovone, Professoressa di Consumer Behaviour e di Neuromarketing Research Dipartimento di Economia, Management e Metodi Quantitativi &#8211; DEMM Universit\u00e0 degli Studi di Milano<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong><br><\/strong><strong>Quale ruolo possono giocare le aziende &#8211; in termini di cultura interna, formazione e modelli di leadership &#8211; per promuovere relazioni pi\u00f9 paritarie e rendere questo percorso realmente efficace nel tempo?<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La prima azione concreta che un\u2019organizzazione pu\u00f2 intraprendere \u00e8 stabilire regole chiare nella gestione delle proprie Persone. Quando si definisce un ruolo manageriale, ci\u00f2 che deve contare sono le competenze: la remunerazione deve essere connaturata alla posizione e non al gender. Se un\u2019azienda desidera essere coerente con i propri valori di responsabilit\u00e0 sociale, deve innanzitutto riflettere questa etica nelle proprie politiche di Human management, contrastando innanzitutto il meccanismo distorto che vede le donne percepire stipendi inferiori (fino al 25% in meno in Italia) a parit\u00e0 di ruolo. Spesso, infatti, esiste una profonda discrepanza tra i valori dichiarati dalla leadership e le effettive condotte, un divario che dipende dal fatto che le azioni quotidiane di qualsiasi soggetto sono frutto dei modelli culturali consolidati a livello inconscio. Ogniqualvolta un\u2019organizzazione &#8211; ossia le persone che la rappresentano a tutti i livelli &#8211; non sanziona l\u2019incoerenza tra principi e fatti, contribuisce a perpetuare modelli di comportamento scorretti, demotivando e perdendo la fiducia da parte di chi, sul piano valoriale, non si sente pi\u00f9 riconosciuto. <\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Un altro tema rilevante \u00e8 l\u2019assessment delle persone, determinante per la loro crescita, in quanto esprime la cultura di ogni realt\u00e0 aziendale: i criteri in base ai quali si valutano i collaboratori, come si restituiscono loro i feedback e, soprattutto, come il management viene valutato a sua volta. Se questi processi sono condizionati da fattori diversi dal merito, se le persone non si sentono ascoltate o libere di esprimersi, tutto ci\u00f2 si traduce in una bassa equit\u00e0 percepita, in latente conflitto, demotivazione, turn-over e perdita di produttivit\u00e0. <\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Per ottenere un cambiamento reale, \u00e8 quindi necessario un impegno profondo del top management e della funzione HR, la quale non pu\u00f2 ridursi a un ruolo meramente esecutivo, inseguendo gli \u201chype\u201d del momento, perch\u00e9 potrebbero non essere le scelte giuste per le proprie persone. Valgano ad esempio lo smart working e i criteri in base ai quali concederlo: un giovane ha esigenze di contatto sociale diverse da un senior; non prevederlo o concederlo a tutti \u00e8 ugualmente un errore. <\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Il valore percepito di un\u2019azienda da parte dei collaboratori dipende anche dalle politiche di welfare e dagli investimenti destinati ai collaboratori, che si tratti di polizze sanitarie, bonus famiglie o asili aziendali, da un lato, o dai percorsi di formazione, dall\u2019altro. Non si tratta di semplici benefit, ma di scelte personalizzabili che rivelano concretamente quanto la leadership conosca i propri collaboratori, le loro effettive esigenze o le loro difficolt\u00e0 (ad es. bambini piccoli, genitori anziani a carico, disabilit\u00e0, etc.).\u00a0<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Il calo della natalit\u00e0 \u00e8 una realt\u00e0, ma si riflette poco su quelle politiche che permetterebbero alle donne di trovare un work life balance nella genitorialit\u00e0. Quali sono, secondo Lei, i provvedimenti urgenti di cui ci si dovrebbe dotare per incentivare la maternit\u00e0 e promuovere una visione equilibrata della genitorialit\u00e0? Che ruolo hanno in questo le aziende?&nbsp;<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Un\u2019azienda moderna &#8211; se vuole rimanere attrattiva nei confronti delle proprie persone &#8211; deve essere un soggetto attivo che comprende le dinamiche sociali, intergenerazionali e familiari. Non contano solo le specificit\u00e0 degli interventi, ma anche come vengono selezionati e proposti. Si pensi all\u2019asilo interno e al suo impatto sull\u2019immagine aziendale, nei confronti di qualsiasi persona all\u2019interno e all\u2019esterno dell\u2019impresa: \u00e8 un intervento strutturale, impegnativo e costoso che diventa un segno inequivocabile dell\u2019attenzione nei confronti delle persone. Al contrario, i permessi parentali paritari, se gestiti dalle HR con riluttanza, come un mero obbligo normativo, diventano segnaletici di una cultura aziendale non autentica. <\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">In sintesi, sono i comportamenti organizzativi e quelli delle persone che li mettono in atto a rappresentare il reale livello di inclusivit\u00e0 rispetto a tutte le diversit\u00e0 di condizione &#8211; che si riflette sul clima aziendale e sulla soddisfazione del personale. Senza un\u2019assunzione di responsabilit\u00e0 in questo senso da parte del management si determina uno scollamento tra le politiche dichiarate e la loro applicazione pratica, minando la stessa identit\u00e0 e l\u2019immagine interna dell\u2019impresa.\u00a0<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Quali sono gli errori pi\u00f9 comuni commessi nelle aziende quando si parla di inclusivit\u00e0? Quando si rischia di sfociare nel pinkwashing? Come evitarlo?&nbsp;<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">L\u2019errore pi\u00f9 comune da parte del top management \u00e8 forse il fatto di concepire il tema della inclusivit\u00e0 come un concetto astratto, \u201cdi moda\u201d, al quale bisogna dare una risposta, ma non come l\u2019effetto della propria leadership e delle proprie condotte. Le disparit\u00e0 di genere invece si annidano proprio nei comportamenti quotidiani, nelle battute sessiste o in quegli automatismi che spesso vengono volutamente sottovalutati e non stigmatizzati per \u201cquieto vivere\u201d, sia dagli uomini cos\u00ec come dalle donne &#8211; perpetuando nell\u2019indifferenza proprio i modelli culturali all\u2019origine delle diseguaglianze. <\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Al di l\u00e0 delle dichiarazioni di principio, quando si ricopre un ruolo di responsabilit\u00e0 all\u2019interno di un\u2019organizzazione, ignorare tale evidenza dei fatti significa inevitabilmente alimentare il cosiddetto pinkwashing. Sebbene le quote rosa siano uno strumento necessario per garantire una maggiore equit\u00e0 formale, restano di per s\u00e9 insufficienti se non accompagnate da una reale cultura del rispetto reciproco, perch\u00e9 di questo si tratta. Gestire team vuol dire dare spazio alle idee di tutti, creare opportunit\u00e0 di crescita sulla base del merito e delle proprie specificit\u00e0 &#8211; indipendentemente dall\u2019et\u00e0, dal genere e da ogni forma di diversit\u00e0 o disabilit\u00e0; perch\u00e9 lo sviluppo dell\u2019azienda non pu\u00f2 che dipendere dalla crescita delle sue persone. \u00c8 quindi fondamentale rifocalizzare il problema, spostando l\u2019attenzione dal personale a chi definisce le regole e guida l\u2019organizzazione. <\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Affrontare peraltro questi modelli comportamentali in azienda con la formazione tradizionale &#8211; dall\u2019aula, al role-playing &#8211; \u00e8 spesso inefficace: nonostante un generale accordo sui principi, le conoscenze rimangono confinate a livello cognitivo, venendo dimenticate una volta tornati alla realt\u00e0, dove riemergono i comportamenti istintuali e i condizionamenti culturali. Per generare un cambiamento reale, \u00e8 necessario innovare la stessa formazione, ricorrendo a metodologie in grado di incidere a livello inconscio. Tra queste, alcune tipologie di simulazioni immersive integrate all\u2019AI e alle neuroscienze, nelle quali si affrontano situazioni non note, confrontandosi con avatar umanoidi interattivi. In questi contesti protetti, ma emotivamente coinvolgenti, gli individui vengono stimolati in modo da attivare l\u2019istintivit\u00e0, permettendo ai partecipanti, tramite algoritmi di misurazione, di diventare consapevoli della differenza \u201ctra ci\u00f2 che pensano di fare\u201d e \u201cci\u00f2 che fanno davvero\u201d. Ci\u00f2 genera \u201cmicrotraumi emotivi\u201d ben\u00e8fici, quando gli individui si confrontano con la propria incoerenza, indirizzandosi verso comportamenti socialmente desiderabili, per attenuare il disagio. Queste metodologie rendono quindi oggettivamente misurabili fenomeni spesso difficili da cristallizzare, trasformandoli in know-how organizzativo.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Intervista a Laura Iacovone, Professoressa di Consumer Behaviour e di Neuromarketing Research Dipartimento di Economia, Management e Metodi Quantitativi &#8211; DEMM Universit\u00e0 degli Studi di Milano Quale ruolo possono giocare le aziende &#8211; in termini di cultura interna, formazione e modelli di leadership &#8211; per promuovere relazioni pi\u00f9 paritarie e rendere questo percorso realmente efficace [&hellip;]<\/p>\n","protected":false},"author":3,"featured_media":18916,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[82],"tags":[],"class_list":["post-18774","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-la-svizzera-tensioni-del-presente-sfide-del-domani"],"acf":[],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO plugin v27.8 - https:\/\/yoast.com\/product\/yoast-seo-wordpress\/ -->\n<title>LEADERSHIP CONSISTENTE E WELFARE REALE | Swiss Chamber<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.swisschamber.it\/2026\/04\/10\/leadership-consistente-e-welfare-reale\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"en_US\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"LEADERSHIP CONSISTENTE E WELFARE REALE | Swiss Chamber\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Intervista a Laura Iacovone, Professoressa di Consumer Behaviour e di Neuromarketing Research Dipartimento di Economia, Management e Metodi Quantitativi &#8211; DEMM Universit\u00e0 degli Studi di Milano Quale ruolo possono giocare le aziende &#8211; in termini di cultura interna, formazione e modelli di leadership &#8211; per promuovere relazioni pi\u00f9 paritarie e rendere questo percorso realmente efficace [&hellip;]\" \/>\n<meta property=\"og:url\" content=\"https:\/\/www.swisschamber.it\/2026\/04\/10\/leadership-consistente-e-welfare-reale\/\" \/>\n<meta property=\"og:site_name\" content=\"Swiss Chamber\" \/>\n<meta property=\"article:published_time\" content=\"2026-04-10T13:18:24+00:00\" \/>\n<meta property=\"article:modified_time\" content=\"2026-04-17T08:31:14+00:00\" \/>\n<meta property=\"og:image\" content=\"https:\/\/www.swisschamber.it\/wp-content\/uploads\/2026\/04\/36-1024x688.png\" \/>\n\t<meta property=\"og:image:width\" content=\"1024\" \/>\n\t<meta property=\"og:image:height\" content=\"688\" \/>\n\t<meta property=\"og:image:type\" content=\"image\/png\" \/>\n<meta name=\"author\" content=\"Sergio Bassanini\" \/>\n<meta name=\"twitter:card\" content=\"summary_large_image\" \/>\n<meta name=\"twitter:label1\" content=\"Written by\" \/>\n\t<meta name=\"twitter:data1\" content=\"Sergio Bassanini\" \/>\n\t<meta name=\"twitter:label2\" content=\"Est. reading time\" \/>\n\t<meta name=\"twitter:data2\" content=\"6 minutes\" \/>\n<script type=\"application\/ld+json\" class=\"yoast-schema-graph\">{\"@context\":\"https:\\\/\\\/schema.org\",\"@graph\":[{\"@type\":\"Article\",\"@id\":\"https:\\\/\\\/www.swisschamber.it\\\/2026\\\/04\\\/10\\\/leadership-consistente-e-welfare-reale\\\/#article\",\"isPartOf\":{\"@id\":\"https:\\\/\\\/www.swisschamber.it\\\/2026\\\/04\\\/10\\\/leadership-consistente-e-welfare-reale\\\/\"},\"author\":{\"name\":\"Sergio Bassanini\",\"@id\":\"https:\\\/\\\/www.swisschamber.it\\\/#\\\/schema\\\/person\\\/cb14c1f5faa2c2a716f88baba65bb7e2\"},\"headline\":\"LEADERSHIP CONSISTENTE E WELFARE REALE\",\"datePublished\":\"2026-04-10T13:18:24+00:00\",\"dateModified\":\"2026-04-17T08:31:14+00:00\",\"mainEntityOfPage\":{\"@id\":\"https:\\\/\\\/www.swisschamber.it\\\/2026\\\/04\\\/10\\\/leadership-consistente-e-welfare-reale\\\/\"},\"wordCount\":1138,\"commentCount\":0,\"publisher\":{\"@id\":\"https:\\\/\\\/www.swisschamber.it\\\/#organization\"},\"image\":{\"@id\":\"https:\\\/\\\/www.swisschamber.it\\\/2026\\\/04\\\/10\\\/leadership-consistente-e-welfare-reale\\\/#primaryimage\"},\"thumbnailUrl\":\"https:\\\/\\\/www.swisschamber.it\\\/wp-content\\\/uploads\\\/2026\\\/04\\\/36.png\",\"articleSection\":[\"La Svizzera. 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